“Ces politiques de pression dans la rationalisation n’ont aucune valeur ajoutée”

L’expertise de la psychologue du travail et DRH Stéphanie Azarete permet de mieux appréhender les enjeux des détournements des outils de rationalisation des entreprises en une surveillance abusive et outrancière des salariés préjudiciables aux individus mais à l’entreprise elle-même et à la société dans sa globalité aussi.

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Stéphanie Azarete. ©DR

Pouvez-vous nous parler des techniques de management en entreprise ?

L’idée de ces techniques de management, c’est de mettre en place des outils de gestion de rationaliser l’activité, de sécuriser, d’optimiser l’activité et les gestes pour faire des économies. Le problème, c’est le fossé entre ce qui est mis en place et l’activité réelle.

Quand cette surveillance devient-elle pathogène ?

Ce sera surtout lié aux secteurs d’activité, notamment ceux avec du lien social comme la fonction publique ou le service, le médical ou le milieu bancaire, où il y a du conseil clientèle. Cela devient pathogène car ce sont des injonctions paradoxales qui vont à l’encontre de leur cœur de métier à savoir l’Humain. Cela ressemble à du formatage. On veut aller sur du taylorisme, “découper, mesurer, quantifier”, on est là pour cliquer. Evaluer le travail uniquement sur le quantitatif et non sur le qualitatif amène à des évaluations individuelles du salarié, il est alors mis en concurrence. C’est un point essentiel de souffrance au travail. Sur ce point, je peux citer Yves Clot qui a théorisé sur le “travail empêché”. Dans ces techniques de management, les règles sont telles que le salarié n’a plus de marges de manœuvre ni d’autonomie décisionnelle. Industrialiser le secteur humain est en contradiction avec le choix de valeurs du métier, c’est discordant.

Quelles en sont les conséquences psychosociales ?

Le “flicage” est du domaine du ressenti. Les salariés en rébellion ou les personnes pour qui c’est alimentaire prennent du recul et arrivent, plus, à s’en sortir. Ce sont souvent les personnes qui sont les plus investies qui perdent complètement pied. Les conséquences vont de la dépression à la souffrance au travail, du mal-être au suicide. Les salariés en burn-out sont à la limite de leur capacité à réagir. Il y a un lien avec la vie personnelle, car les sphères ne sont pas distinctes, il y a des interactions très, très fortes, qui peuvent avoir des conséquences dramatiques au niveau familial. La dépression est en voie de reconnaissance en tant que maladie professionnelle alors que, déjà, depuis 2009, le risque psychosocial et la souffrance au travail sont pris en compte comme risque professionnel dans le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP).

Comment le mécanisme se met-il en place ?

Dans ces secteurs de l’humain, on demande à réprimer complètement les émotions face à des clients ou patients parfois en détresse, d’agir sans empathie. Au niveau émotionnel, c’est le black-out, on reste sur quelque chose de rationnel à l’encontre de ses valeurs. Cela joue donc sur l’image de soi, la confiance en soi et l’estime de soi. Il perd son identité, les salariés concernés le disent : “je ne sais plus qui je suis, je ne sais plus ce que je fais”. Ils sont de plus en plus isolés. C’est là une autre idée de ce type de management : isoler. Bannir le collectif au travail car finalement le collectif protège : c’est diviser pour mieux régner. Il se demande “est-ce que je ne suis pas fou ?”. Ce sont des petites choses qui viennent s’accumuler dans le temps qui aliènent complètement. On perçoit le vicieux avec le temps.

A défaut des conséquences sur les salariés, ces méthodes restent-elles productives pour l’entreprise ?

Rationaliser le travail, pourquoi pas... mais il faut donner du sens, que les salariés puissent participer à ce type de management dans les règles de l’art. Les entreprises vont peut-être gagner de l’argent d’un côté mais de l’autre les arrêts de travail, les prudhommes, l’image de l’entreprise sont des coûts indirects qui ne sont pas pris en compte. Ces politiques de pression dans la rationalisation n’ont aucune valeur ajoutée. Les intermédiaires qui mettent en place ces méthodes de pression sur les salariés sont eux-mêmes oppressés par une hiérarchie qui voit par le prisme du chiffre d’affaires. On rationalise pour gagner plus d’argent mais la qualité aux yeux des salariés, le “travail bien fait” ?

Les entreprises agissent-elles pour limiter ces impacts sur leurs salariés ?

Oui. Il y a quelques entreprises qui le font mais il a fallu déplorer des cas de suicides pour s’en rendre compte. Cela demande une volonté de la direction. Les salariés aussi peuvent se mettre dans une situation où ils exigent que... Nous sommes dans une ère où le management par la qualité et le participatif se développe.

Avez-vous déjà eu à gérer un tel cas ?

Au niveau des actions, nous, psychologues, quand on vient nous voir –car le salarié craint de venir, il ne dit pas tout– cela implique une prise en charge individuelle, on traite l’individu... sauf que le problème, c’est l’organisation du travail. La situation est retournée avec la culpabilité du salarié : “si tu n’arrives pas à gérer la pression, si tu ne sais pas t’adapter, c’est toi qui as un problème, va voir quelqu’un pour encaisser”. En tant que professionnel, on a du mal à faire quoique ce soit dans l’entreprise. Il y a trois types d’actions : la prévention au niveau de l’organisation en elle-même, l’action primaire, la plus efficace, qui joue sur les causes. Il y a l’action secondaire dans laquelle l’entreprise met en place des formations “pour”, ce qui est plutôt bénéfique. Il y a la prévention tertiaire qui renvoie à l’individu.

Les petites entreprises sont-elles plus concernées ?

Je dirais pas plus que les grandes entreprises. Dans une entreprise de moins de onze salariés, il n’y a pas de délégué du personnel, certains jouent sur cela et c’est compliqué pour rebondir car il faut être capable de le dire mais aussi assumer. En règle générale, la politique de l’entreprise dans ce cas-là, c’est d’individualiser au maximum, que la parole du salarié ne soit pas prise en compte dans le collectif, du coup il n’y a pas de crédits, pas légitimité à dire. Et pourtant, dans les grandes entreprises, ce n’est pas souvent évoqué non plus... Ce sont les délégués du personnels, l’inspection du travail, la médecine du travail, le CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail) qu’il faudrait mobiliser en priorité. En amont, les stratégies de management et de direction ont normalement été établies d’un commun accord.

Quelles seraient les solutions ?

Yves Clot parle de retrouver du sens au travail à travers du collectif. On travaille vraiment sur le collectif. Quand on fait du travail en groupe, tout le monde a envie de s’impliquer, on responsabilise le salarié. Le management directif peut être nécessaire mais envisager de passer d’un management très paternaliste à quelque chose d’un peu plus participatif pourrait être bénéfique –même si on ne peut pas faire participer tout le monde non plus– mais ça veut dire qu’il faut donner des moyens et du temps.

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